導(dǎo)讀：《精益改善效果要有企業(yè)文化做保障》這篇文章撰寫(xiě)于10年前，后來(lái)，我見(jiàn)到很多網(wǎng)站轉(zhuǎn)載了這篇文章，今天，重新發(fā)出這篇文章，再次闡釋“精益成功短期靠工具，長(zhǎng)期靠文化（機(jī)制）”。

首先，我們提出兩個(gè)問(wèn)題：“企業(yè)推精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

“推精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢(qián)嗎？不就是變相的裁員嗎？誰(shuí)愿意做改善使自己更辛苦？誰(shuí)愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

以上兩個(gè)問(wèn)題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中聽(tīng)到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對(duì)推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對(duì)態(tài)度呢？

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時(shí)，對(duì)技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的。相反，對(duì)精益理解越深刻越是意識(shí)到技術(shù)性層面的重要性相對(duì)來(lái)說(shuō)是較低的，而精益意識(shí)中的人本化意識(shí)卻顯得尤為重要了。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但是，要得到員工理解也非常困難，有些管理人員動(dòng)用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說(shuō)服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動(dòng)，他們便認(rèn)為員工無(wú)能或干脆直接懲罰員工。從來(lái)沒(méi)有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說(shuō)明并回答員工所關(guān)心的問(wèn)題。

管理大師德魯克說(shuō)：“百分之六十的管理不良來(lái)自于溝通”。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，需與員工面對(duì)面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開(kāi)展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。

現(xiàn)在，讓我們來(lái)看一個(gè)案例：兩年前，我為一家醫(yī)療器械企業(yè)做運(yùn)營(yíng)咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個(gè)“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……

這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層員工認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層員工長(zhǎng)期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬能力素質(zhì)不夠高，所以每一次改善都親力親為，這樣長(zhǎng)期下來(lái)，中基層員工對(duì)改善與創(chuàng)新積極性不高，敷衍了事，在這種氛圍環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤(rùn)是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？

答案肯定都不是員工。如果這項(xiàng)活動(dòng)變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個(gè)嶄新的局面。

讓我們?cè)俅畏窒韯偛拍莻€(gè)醫(yī)療器械企業(yè)的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴(yán)重不足，導(dǎo)致交貨期越來(lái)越長(zhǎng)，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時(shí)間也就越來(lái)越長(zhǎng)，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長(zhǎng)時(shí)間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問(wèn)題卻并沒(méi)有得到改良。

在這種狀態(tài)下，管理人員要導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個(gè)人利益問(wèn)題。后來(lái)，這家醫(yī)療器械企業(yè)開(kāi)始改變員工的績(jī)效評(píng)估模式，采用了“工時(shí)產(chǎn)值獎(jiǎng)”的制度，也就是說(shuō)工時(shí)投入低而產(chǎn)量高的班組獎(jiǎng)金就高，并采用了彈性調(diào)度工時(shí)制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量就可以提早下班，這些措施，使員工們開(kāi)始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們進(jìn)行了充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說(shuō)，原來(lái)生產(chǎn)線每小時(shí)的產(chǎn)能是100PCS，改善后達(dá)到每小時(shí)120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎(jiǎng)金，后來(lái)，我們干脆在部分容易評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能且手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤﹫F(tuán)隊(duì)計(jì)件工資，這些措施的出臺(tái)，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開(kāi)始樂(lè)意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個(gè)月內(nèi)就提升15%以上，不良率也下降了2%。

國(guó)內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多數(shù)不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問(wèn)題，主要原因有兩個(gè)，一是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的問(wèn)題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問(wèn)題，執(zhí)行力的問(wèn)題又來(lái)自于分配機(jī)制的問(wèn)題，目前，國(guó)內(nèi)流行一句經(jīng)典語(yǔ)錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過(guò)程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說(shuō)：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營(yíng)造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？

質(zhì)量管理大師朱蘭博士強(qiáng)調(diào)，“美國(guó)管理的最大的問(wèn)題是沒(méi)有把人的智慧給挖掘出來(lái)”。如果用一句話來(lái)高度概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵(lì)，這種激勵(lì)包含目標(biāo)的激勵(lì)、培訓(xùn)的激勵(lì)、關(guān)懷的激勵(lì)、支持的激勵(lì)、榮譽(yù)的激勵(lì)、物質(zhì)的激勵(lì)、晉升的激勵(lì)。通過(guò)激勵(lì)，提高全體員工改善的意愿和能力，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說(shuō)過(guò)：誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、理解、激勵(lì)、雙贏、人本化”。

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。