導(dǎo)讀：企業(yè)的研發(fā)降本增效，新產(chǎn)品的重點(diǎn)是做好增量增效，老產(chǎn)品的重點(diǎn)是做好降本降費(fèi)；新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“好賣”，老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“好做”；評價研發(fā)項(xiàng)目的成功與否，不是看這個項(xiàng)目新出圖紙和零件的數(shù)量，而是看新的技術(shù)突破能否帶來質(zhì)量和盈利。

前幾天在浙江省寧波市市委黨校做3天2夜降本增效總裁班訓(xùn)練時認(rèn)識寧波市某醫(yī)療器械公司的總經(jīng)理，他介紹說，他們公司剛成立不久，公司沒有銷售人員，但銷售收入近兩年卻以40%的速度增長。

晚上在做降本增效方案時，這位總經(jīng)理告訴我，他們是生產(chǎn)核磁共振設(shè)備核心部件的高科技企業(yè)，在全球的競爭對手只有西門子、GE等跨國集團(tuán)公司。

后來，了解到這位總經(jīng)理曾很長一段時間在醫(yī)械巨頭企業(yè)深圳邁瑞擔(dān)任研發(fā)部門的要職，兩年前他回到家鄉(xiāng)寧波的這家醫(yī)療器械企業(yè)，協(xié)助董事長讓科技引領(lǐng)企業(yè)快速成長。

沒有銷售人員，但銷售收入?yún)s每年以40%的速度增長，這聽起來有點(diǎn)匪夷所思，但寧波這家醫(yī)療器械企業(yè)做到了，其關(guān)鍵原因只有一個，他們掌握了產(chǎn)業(yè)的核心科技。

當(dāng)今，我們多數(shù)企業(yè)的問題是太過重視營銷，不重視核心技術(shù)，我們過度的渲染市場化和市場營銷；我們的企業(yè)家需要懂得一個道理，當(dāng)一家企業(yè)的營銷隊伍過于龐大時，從另一個角度上講，就是產(chǎn)品真不怎么的。

企業(yè)沒有核心技術(shù)，要么是企業(yè)不重視研發(fā)設(shè)計或研發(fā)投入過低，就是缺少高水準(zhǔn)的研發(fā)人才，而這些不可或缺和不可替代的研發(fā)設(shè)計人才就是企業(yè)的核心人才。

從事降本增效咨詢和培訓(xùn)的這些年來，越來越明白研發(fā)設(shè)計對“增效”和“降本”的重要性，制造型企業(yè)80%的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計階段，80%的庫存是由設(shè)計人員決定的，產(chǎn)品不良有80%是設(shè)計不良造成的。

而國內(nèi)眾多企業(yè)在研發(fā)降本增效中，關(guān)注最多的是“研發(fā)降本”而不是“研發(fā)增效”，其實(shí)，“研發(fā)增效”遠(yuǎn)比“研發(fā)降本”更重要。

 “研發(fā)增效”的重點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好賣，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好賣就要提升新產(chǎn)品成功率，要提升新產(chǎn)品成功率就要規(guī)范研發(fā)立項(xiàng)，而規(guī)范研發(fā)立項(xiàng)的關(guān)鍵在于規(guī)范市場客戶需求分析，減少新產(chǎn)品盲目立項(xiàng)。

我們曾經(jīng)在一些企業(yè)做降本增效咨詢輔導(dǎo)時要求研發(fā)人員提供新產(chǎn)品設(shè)計立項(xiàng)作依據(jù)的相關(guān)數(shù)據(jù)、表格、流程，他們往往都無法提供標(biāo)準(zhǔn)可靠的依據(jù)，只能說出一些零碎不成系統(tǒng)的做法，部分研發(fā)人員能將IPD集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProduct Development）的一些理念和做法說出來，但實(shí)際工作中他們并沒有這樣做。

 “研發(fā)增效”要做到產(chǎn)品好賣，研發(fā)人員要從技術(shù)思維向市場思維轉(zhuǎn)換，市場人員要從市場思維向技術(shù)思維轉(zhuǎn)換，當(dāng)研發(fā)與市場融合時，新產(chǎn)品成功率就會高，新產(chǎn)品的銷售收入和銷售毛利率及市場占有率就會好。

西門子總裁馮·皮爾諾曾經(jīng)說過，“技術(shù)本身不能成為目標(biāo)，我們得賺錢”。他旨在告誡研發(fā)人員不能閉門造車，要充分掌握市場需求做好新產(chǎn)品的設(shè)計立項(xiàng)。

我曾經(jīng)與本田Honda的一位研發(fā)技術(shù)人員做過深度溝通，看過和研究過本田的《新產(chǎn)品企劃書》，一個新產(chǎn)品的設(shè)計立項(xiàng)有著近100頁的企劃方案，這種對新產(chǎn)品設(shè)計立項(xiàng)的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度使人肅然起敬。

而當(dāng)今，我們的企業(yè)缺少對技術(shù)人才和技術(shù)方案的尊重和敬畏，我們的企業(yè)總是有那么多人浮于事的管理人員，機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，蠻多的這個總和那個總，他們漠視原創(chuàng)技術(shù)，卻樂此不疲的搞“政治斗爭”，這是企業(yè)的惡習(xí)和毒瘤。

如果說OBM原始品牌制造企業(yè)（OrignalBrandManufactuce）更關(guān)注“研發(fā)增效”，那么，ODM原始設(shè)計制造企業(yè)（Original Design Manufacture）與部分OEM代工企業(yè)（Original Equipment Manufacture）就更關(guān)注“研發(fā)降本”。

松下幸之助曾經(jīng)說過，“降低成本三成是一件是困難的事，那么，降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想”。

松下幸之助指的“根本點(diǎn)”就是在研發(fā)設(shè)計階段實(shí)現(xiàn)降低成本，當(dāng)然，關(guān)于“研發(fā)降本”的方法和工具很多，在這里，我們只闡釋四個重點(diǎn)。

01.“研發(fā)降本”要做到“殺貧濟(jì)富”

優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是降低成本的首要任務(wù)。

我們曾經(jīng)到某電器企業(yè)，他們有5000多種產(chǎn)品，而且全部是“雜種”，基本上都是仿制產(chǎn)品，5000多種產(chǎn)品，零部件會有多復(fù)雜，想想他們的成本就會很高。

我們經(jīng)常碰到挺有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)的董事長不知道自己企業(yè)到底有多少種產(chǎn)品，他們只能說出大概的產(chǎn)品數(shù)量，至于各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率、邊際貢獻(xiàn)率就更是一筆糊涂賬。

 “研發(fā)降本”之“殺貧濟(jì)富”的重點(diǎn)就是要砍掉那些市場增長率、市場占有率、銷售毛利率低的產(chǎn)品；專注產(chǎn)生爆發(fā)力，聚焦優(yōu)勢資源和力量打造出“精品、利品、量品”。

世界上最稀缺的資源只有兩種，那就是時間和精力，我們很多企業(yè)無法將產(chǎn)品做到極致的原因是過于追求產(chǎn)品的多元化，多元化耗用了我們太多的時間和精力，多元化在某種程度上可以理解為我們對自己產(chǎn)品的不自信，當(dāng)然，我們固然要關(guān)注產(chǎn)品線的寬度和產(chǎn)品線的長度，但我們更要關(guān)注產(chǎn)品線的深度，我們要從寬度一公里深度一厘米轉(zhuǎn)化到深度一公里寬度一厘米。

02.“研發(fā)降本”要消除“過量設(shè)計”

一些企業(yè)技術(shù)水平低導(dǎo)致過剩安全系數(shù)設(shè)計，如果我們的安全系數(shù)過高，隨著加工精度的提高，加工費(fèi)用會顯著增長，而且當(dāng)精度提高到一定程度，就意味著使用的設(shè)備等級也越高。

比如我們對車床加工零件公差的要求不同，加工精度就不同，粗加工、細(xì)加工、無心研磨、刨光加工等制造費(fèi)率就明顯不同。

我們很多研發(fā)人員不懂得運(yùn)用VE價值工程（Value Engineering）之價值指數(shù)和QFD質(zhì)量機(jī)能展開（Quality Function Development）等工具來識別產(chǎn)品設(shè)計的哪個環(huán)節(jié)要“加嚴(yán)”標(biāo)準(zhǔn)，哪個環(huán)節(jié)要“放寬”標(biāo)準(zhǔn)，我們只是盲目的采取過剩的安全設(shè)計系數(shù)來保障產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量。

03.“研發(fā)降本”要做好“五化設(shè)計”

標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、模組化設(shè)計、平臺化設(shè)計、少件化設(shè)計、通用化設(shè)計是我們通常講的“五化設(shè)計”，我們常說“零件的標(biāo)準(zhǔn)化，部件的通用化，帶來產(chǎn)品的系列化，產(chǎn)品的系列化帶來成本的低減化”。

我們通過模組化設(shè)計縮短開發(fā)周期時間以降低研發(fā)成本，我們運(yùn)用通用化設(shè)計減少零部件的數(shù)量以降低材料成本，我們運(yùn)用平臺化設(shè)計和少件化設(shè)計減少加工工時以降低人工成本，全球最大的電子玩具企業(yè)偉易達(dá)（VTECH）集團(tuán)的研發(fā)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)對我說，如果一款成熟產(chǎn)品的材料成本和人工成本長期得不到改善，一定是研發(fā)部門的五化設(shè)計沒有做好，這句話悟起來還是非常有道理的。

華為一位副總裁曾經(jīng)說過一句話，“產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計時，40%是新開發(fā)的，60%是公司現(xiàn)有的模塊，這才是懂行的研發(fā)人員”；我曾經(jīng)讀過一段話覺得頗有道理，“成熟的研發(fā)設(shè)計師會盡量少出新圖紙和新零件，只是對于個別有賣點(diǎn)的設(shè)計，必須要進(jìn)行新的突破才進(jìn)行修改。少出新圖紙和新零件，模具和物料種類會比較少，倉庫管理就會變得容易；而且產(chǎn)品的品質(zhì)會非常穩(wěn)定和可靠，新產(chǎn)品的開發(fā)時間也會大大縮短。評價研發(fā)項(xiàng)目的成功與否，不是看這個項(xiàng)目新出圖紙和零件的數(shù)量，而是看新的技術(shù)突破帶來的質(zhì)量和盈利，所以，沒有賣點(diǎn)和不產(chǎn)生競爭力的地方，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)禁出新圖紙，盡可能采用已有的圖紙和設(shè)計”。

在國內(nèi)五化設(shè)計做得好的一家企業(yè)是中聯(lián)重科，2013年，中聯(lián)重科混凝土機(jī)械公司通過建立產(chǎn)品CBB模塊與技術(shù)BB模塊（CBB即CommonBuilding Blocks，指共享的模塊或部件），實(shí)現(xiàn)了基于平臺的研發(fā)模式，各類產(chǎn)品的CBB使用率平均值達(dá)到50%以上，這為中聯(lián)重科帶來巨額的成本削減。

04.“研發(fā)降本”要做好“研藝融合”

“研藝融合”指的是研發(fā)和工藝要融合，產(chǎn)品設(shè)計時如果不考慮好加工工藝，難加工和易加工的成本差異就會很大。

現(xiàn)實(shí)工作中，不少研發(fā)工程師不太懂工藝，結(jié)果把設(shè)計中與試產(chǎn)中的問題丟到大批量產(chǎn)中來解決，造成高額的成本損耗。我們曾經(jīng)在某集團(tuán)研究院做過一次測試，對上100名研發(fā)人員進(jìn)行工藝知識的考試，結(jié)果大多數(shù)人考試不及格，后來集團(tuán)董事長知道了這件事，高度重視研發(fā)人員的工藝知識訓(xùn)練，為此，很好的改善了公司的產(chǎn)品質(zhì)量和降低了產(chǎn)品成本。

生產(chǎn)改善是優(yōu)秀的，工藝改善是卓越的，研發(fā)改善是杰出的。研發(fā)成本與找對象結(jié)婚一樣，事前要看準(zhǔn)，否則以后離婚資產(chǎn)重組成本就太高，另外，研發(fā)人員為了確保新產(chǎn)品研發(fā)的成功率，通常采購原材料時買最貴的，以確保產(chǎn)品功能不受影響，而當(dāng)財務(wù)部門核算出新產(chǎn)品的成本時，銷售部門就叫了，價格這么高怎么賣呀；生產(chǎn)部門也叫了，工藝這么復(fù)雜怎么生產(chǎn)呀；因此，在產(chǎn)品研發(fā)階段做好目標(biāo)成本企劃是研發(fā)降本增效的另外一個重點(diǎn)。

成本企劃是在成本發(fā)生之前，成本控制是在成本發(fā)生之中，成本核算是在成本發(fā)生之后，我們需要在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段做好目標(biāo)成本企劃，并在各個階段將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以確保產(chǎn)品目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)降本增效，體力型員工的貢獻(xiàn)≥5%，知識型員工的貢獻(xiàn)≥5%-15%，創(chuàng)新型員工的貢獻(xiàn)≥30%。在一家制造型企業(yè)，體力型員工人數(shù)占70%-80%，知識型員工人數(shù)占10%-20%，創(chuàng)新型員工人數(shù)占5%-10%；而正是這僅占5%-10%的創(chuàng)新型研發(fā)設(shè)計人才推動了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，西門子公司有句話很經(jīng)典：“世界面臨種種挑戰(zhàn)，我們總是有答案，那就是不斷創(chuàng)新，我們從未改變”。

秦朝的磚，漢時的瓦，宋明的陶瓷，清時的茶，沒有核心技術(shù)支撐的“中國制造”必然走不長遠(yuǎn)，擁有核心科技的企業(yè)將會迎來美好的黎明。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。