導(dǎo)讀：有人說(shuō)采購(gòu)是企業(yè)的第一利潤(rùn)源泉，有人運(yùn)用ESI和EPI降低采購(gòu)成本，有人采用分階段蠶食談判砍價(jià)降低采購(gòu)成本；但不管用什么招式，在產(chǎn)業(yè)鏈高度協(xié)同的今天，誰(shuí)也別想總是占便宜，誰(shuí)也不會(huì)總是吃虧。

采購(gòu)降本增效對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響的重要性，是不言而喻的。

工業(yè)企業(yè)采購(gòu)成本的比重很大，采購(gòu)支出通常占了企業(yè)營(yíng)業(yè)額的50%-70%。如果一個(gè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額中，采購(gòu)支出占50%，其它支出占45%，利潤(rùn)占5%，那么要提高利潤(rùn)至7.5%，企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售額50%，要么降低采購(gòu)成本5%。

要提高銷售額50%，從公司整體戰(zhàn)略來(lái)看，打下這些新市場(chǎng)，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是降低采購(gòu)成本5%來(lái)得劃算。

而我們要降低采購(gòu)成本，在當(dāng)今供應(yīng)鏈協(xié)同的時(shí)代，我們不能再像10年前那樣僅憑粗暴的砍價(jià)來(lái)降低采購(gòu)成本，我們?cè)谄髽I(yè)降本增效咨詢輔導(dǎo)中常和一些企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理們溝通時(shí)說(shuō)：“一流的企業(yè)幫助供應(yīng)商改善以降低成本，二流企業(yè)是降低自己內(nèi)部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應(yīng)商的價(jià)格來(lái)降低成本”。純粹靠壓榨供應(yīng)商的價(jià)格來(lái)降低采購(gòu)成本，有點(diǎn)逼良為娼的感覺(jué)，因?yàn)?，這種粗暴的方式，不一定能真正降低采購(gòu)總成本。

選擇供應(yīng)商須評(píng)價(jià)總成本，而不是僅僅去評(píng)估單價(jià)。

采購(gòu)的總成本包括有形成本和無(wú)形成本，有形成本是指“購(gòu)買成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、品質(zhì)成本、交易成本”；而采購(gòu)的無(wú)形成本包括以下幾點(diǎn)：①.準(zhǔn)時(shí)交貨率與交貨的周期時(shí)間，②.供應(yīng)商缺貨風(fēng)險(xiǎn)或送貨延遲的損失，③.材料包裝、標(biāo)識(shí)、運(yùn)輸、品質(zhì)的可靠性（材料利用率），④.單據(jù)的及時(shí)性與賬務(wù)結(jié)算時(shí)間，⑤.售前、售中、售后服務(wù)等。

如果我們搞清楚了采購(gòu)的總成本（有形成本和無(wú)形成本），就會(huì)明白一個(gè)道理，降低了采購(gòu)單價(jià)，不一定就降低了采購(gòu)成本，因?yàn)椴少?gòu)價(jià)格下降了，如果出現(xiàn)斷貨、質(zhì)量和庫(kù)存呆滯等問(wèn)題，我們的采購(gòu)成本有時(shí)不僅不會(huì)下降反而會(huì)出現(xiàn)提升。

我們到底如何有效的降低采購(gòu)成本？

美國(guó)供應(yīng)鏈專家經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究發(fā)現(xiàn)幾種成本管理方法對(duì)采購(gòu)成本的貢獻(xiàn)力：改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判的貢獻(xiàn)率是11%，供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量的貢獻(xiàn)率是14%，利用供應(yīng)商開(kāi)展JIT即時(shí)生產(chǎn)的貢獻(xiàn)率是20%，利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝的貢獻(xiàn)率是40%，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的貢獻(xiàn)率是42%。

ESI早期供應(yīng)商參與（Early Supplier Involvement）和EPI早期采購(gòu)參與（Early Purchasing Involvement）以及VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory）早已經(jīng)成為一些跨國(guó)集團(tuán)公司和大型企業(yè)采購(gòu)降本增效的主要方法，記得4年前我在年銷售額超過(guò)500億元的集團(tuán)企業(yè)北汽福田做降本增效訓(xùn)練時(shí)，他們的一位廠長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)，我們很早就開(kāi)始做ESI了，我們通過(guò)與供應(yīng)商聯(lián)合研發(fā)前瞻技術(shù)，共享技術(shù)成果來(lái)降低產(chǎn)品整體成本。

雖然ESI和EPI以及VMI在大型集團(tuán)很早就得到了運(yùn)用和實(shí)踐，但在多數(shù)中小型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)他們對(duì)此卻很陌生，多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)降低采購(gòu)成本的做法仍舊是談判砍價(jià)、招標(biāo)采購(gòu)、集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)等方式。

如果我們采購(gòu)成本管控的方式仍停留在業(yè)務(wù)手段上未上升到技術(shù)手段和管理手段的高度，價(jià)格談判（砍價(jià)）結(jié)合對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、交期、服務(wù)、采購(gòu)周期、應(yīng)付款賬期等的考核來(lái)降低采購(gòu)成本的方式仍然是一種常用的手段，我們先聽(tīng)聽(tīng)一位采購(gòu)管理專家的幾點(diǎn)說(shuō)法：

1.貨源，再貨源；談判，再談判；這就是采購(gòu)的主要內(nèi)容。

2.談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來(lái)，他們只能接受讓步，但絕不能自己讓步。

3.不要單獨(dú)拿幾份報(bào)價(jià)單作比較，要進(jìn)行價(jià)格結(jié)構(gòu)分析，確定可以降低成本的每一個(gè)細(xì)節(jié)。 每年至少要進(jìn)行一次競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)價(jià)，對(duì)于A類物料尤其如此。

4.沒(méi)有不可談的價(jià)格。采購(gòu)的哲學(xué)是：成本總是可以降低的，采購(gòu)談判最直接有效的做法就是永遠(yuǎn)去要求那些不大可能的事情。

這位采購(gòu)管理專家還說(shuō)：“選擇專業(yè)的砍價(jià)專家—砍價(jià)是凈利。不要讓你的采購(gòu)員與對(duì)方談價(jià)格，尤其不能單獨(dú)談判，最好的辦法是有‘砍價(jià)專家’專司此職。記住，供應(yīng)商的談判代表通常是銷售員，而銷售員通常是最不善于談判的人。他們想做成生意，往往會(huì)在價(jià)格上讓步”。

這位采購(gòu)管理專家的話在現(xiàn)實(shí)工作中還是有一定效果的，我曾經(jīng)參加過(guò)一家主板上市公司的年度供應(yīng)商大會(huì)，并在以后看到了他們對(duì)供應(yīng)商采取分階段蠶食的采購(gòu)談判，這輪談判使這家企業(yè)一年內(nèi)降低原材料采購(gòu)單價(jià)過(guò)億元。

何謂分階段蠶食的采購(gòu)談判？分階段蠶食采購(gòu)談判的策略一般“通過(guò)成本分析砍價(jià)、通過(guò)長(zhǎng)期合作砍價(jià)、通過(guò)感情籠絡(luò)砍價(jià)、通過(guò)更換高級(jí)別談判人員砍價(jià)、通過(guò)請(qǐng)示上司砍價(jià)、通過(guò)最后“通牒”砍價(jià)”等等。

三流采購(gòu)殺價(jià)，二流采購(gòu)議價(jià)，一流采購(gòu)算成本。在分階段蠶食的采購(gòu)談判過(guò)程中，這家企業(yè)的采購(gòu)人員的確是專業(yè)的，他們對(duì)供應(yīng)商成本定價(jià)的方法了如指掌，他們告訴我，供應(yīng)商成本定價(jià)法一般分為邊際成本定價(jià)法和目標(biāo)收益定價(jià)法，邊際成本定價(jià)法的重點(diǎn)是分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)中的變動(dòng)成本，采購(gòu)價(jià)格只要高于該產(chǎn)品的變動(dòng)成本，該供應(yīng)商就有獲利的可能，對(duì)于邊際成本定價(jià)法的產(chǎn)品，采購(gòu)量加大，價(jià)格就應(yīng)降低；而目標(biāo)收益定價(jià)法對(duì)采購(gòu)談判的啟示是投資回收期不同價(jià)格不同，以及投資回收期內(nèi)采購(gòu)與投資回收期后采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格就應(yīng)該不同。

優(yōu)秀的采購(gòu)人員都是優(yōu)秀的復(fù)合型人才，我與這家企業(yè)的采購(gòu)負(fù)責(zé)人溝通過(guò)程中，感覺(jué)到他扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和過(guò)硬的業(yè)務(wù)技能，他告訴我，優(yōu)秀的采購(gòu)人員不一定是口才最好的，但一定是對(duì)數(shù)字最敏感的，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)的比對(duì)、分析，找出供應(yīng)商能降價(jià)的空間進(jìn)行精準(zhǔn)的談判是采購(gòu)談判的重中之重。

多年降本增效咨詢歷程中，采購(gòu)降本增效始終是我們關(guān)注的重點(diǎn)，也因此見(jiàn)到過(guò)不少有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)的采購(gòu)談判，當(dāng)采購(gòu)人員談不下來(lái)時(shí)，老板一出面供應(yīng)商就降價(jià)了，這時(shí)候的老板很有成就感，覺(jué)得采購(gòu)人員的無(wú)能和自己的“偉大”；還有一種常見(jiàn)現(xiàn)象就是采購(gòu)部負(fù)責(zé)人一般都是老板的嫡系親屬，他們甚至狂妄的自稱為“御林軍”，很多企業(yè)老板都有一種“肥水不流外人田”的想法，他們的意識(shí)里認(rèn)為采購(gòu)就是“買”東西，不需要太多專業(yè)知識(shí)，他們頑固的認(rèn)為：“①.采購(gòu)就是殺價(jià)；②.采購(gòu)人員就是拿回扣，不拿白不拿；③.采購(gòu)就是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員以防止腐??；④.采購(gòu)就是要急催交貨然后慢慢付款”。

不少企業(yè)老板錯(cuò)誤的采購(gòu)管理理念導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)成為了企業(yè)的“是非之地”，采購(gòu)來(lái)料經(jīng)常性不良、經(jīng)常性斷料、極低的物料齊套率、極低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，也因此讓這個(gè)對(duì)企業(yè)成本和利潤(rùn)影響最大的“成本中心”得不到規(guī)范的管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的流失。

雖然我們?cè)诒酒恼轮谢瞬簧倨接懖少?gòu)價(jià)格談判，但我們還是要記住選擇供應(yīng)商須評(píng)價(jià)總成本，而不是僅僅去評(píng)估單價(jià)。我們常說(shuō)供應(yīng)商的選擇是“質(zhì)量一樣比交期，交期一樣比服務(wù)，服務(wù)一樣比價(jià)格，價(jià)格一樣比本地化”。

采購(gòu)降本增效是基于質(zhì)量、交期、服務(wù)、庫(kù)存、賬期、價(jià)格等多種因素的全方位管控，當(dāng)今世界供應(yīng)鏈管理流行一種觀念叫供應(yīng)商營(yíng)銷，意思就是把供應(yīng)商當(dāng)作客戶一樣看待，因?yàn)樵谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和利益鏈中，畢竟我們是風(fēng)險(xiǎn)和收益并存的利益攸關(guān)方，誰(shuí)也別想總是占便宜，誰(shuí)也不會(huì)總是吃虧。

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。