導讀：近期，我們調研了幾個大型裝配式建筑EPC項目，這幾個項目的總承包商為鋼結構總包特級資質企業(yè)，技術水平在行業(yè)領先。技術能力在企業(yè)降本增效中的作用不言而喻，尤其是針對工廠預制，工地安裝的工業(yè)化裝配式建筑。
然而，只注重技術能力而忽略管理能力是無法達到理想降本增效成果的，我們始終堅信：企業(yè)技術能力可以搶占經營高度，企業(yè)管理能力可以保持經營高度，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，兩者必須兼?zhèn)?/span>。
建筑工程企業(yè)運用精細化管理做好降本增效是個龐大的話題，我們分為3篇（上、中、下）進行論述；今天，先從《項目經理的覺悟和作為》談起。
項目經理是項目管理的第一責任人，在項目實施全過程中有著舉足輕重的作用，項目經理的好壞直接關系工程項目的進度、質量和成本。
項目經理的思想質量決定工作質量，工作質量決定項目質量。因而，我們先從項目經理的思想覺悟談起：和幾個項目經理溝通，有人認為：在項目施工環(huán)節(jié)做降本增效不重要，要重點關注項目前期的招標、合同、預算、設計環(huán)節(jié)；甚至還有人認為：總包項目管理人員沒必要花時間督導分包項目管理人員控制施工環(huán)節(jié)的浪費與損失。
以往，在很多場合，我們和一些企業(yè)的管理人員交流時說：“企業(yè)管理人員推卸責任有三個‘境界’：最高明的往外推卸責任，事情做不好都是別人造成的，與自己沒關系；其次是往下推卸責任，事情做不好都是部下無能；然后是往上推卸責任，事情做不好都是領導支持力度不夠”。這些往外推卸責任的管理人員，都是最“精明”的“高人”。“行有不得者，皆反求諸己，其身正而天下歸之”這句話的含義，這些“高人”不懂。企業(yè)降本增效，應該優(yōu)先立足于本部門和本崗位做改善，那種給別部門和別崗位提問題，讓別人去做改善的行為不應該是我們倡導的。調研過程中，我們詢問部分項目經理，什么是成功的項目？每個項目經理的回答都不同。我們來看看PMI權威的答案：成功的項目是“在規(guī)定的時間與預算內，達成質量承諾的交付”。
這19個字，一個字不能多，一個字不能少，字字珠璣。我們還詢問一些項目經理，項目經理的工作職責是什么？得到的答案五花八門。我們再來看看PMI權威的答案：項目經理的職責是“計劃項目、保持軌道、管理風險、溝通匯報”。
如果一個項目經理不能清晰描述自己的工作職責和工作目標，其工作成效必然大打折扣。如果一個項目經理能夠清晰描述自己的工作職責和工作目標，并且能夠依據工作職責和工作目標開展精細化管理，就一定能夠獲得優(yōu)良的降本增效成效。調研過程中，有項目經理告訴我們，他們在項目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他們從來不會主動談到工作目標的達成情況。如果一個項目經理在工作溝通時首先談到績效目標（安全、質量、工期、成本）的達成情況，再談到績效目標達成差距的改善情況，然后談到今后在施工過程中要如何做好精細化管理確?？冃繕诉_成，我們則可判定這是一個優(yōu)秀的項目經理。管理是先有工作還是先有目標？毫無疑問是先有目標才有工作。目標到哪里，工作就到哪里，訓練就到哪里，檢查就到哪里，改善就到哪里，激勵就到哪里。企業(yè)精細化管理的四個核心是標準化、流程化、數據化、規(guī)范化；如果說標準化、流程化、規(guī)范化是精細化管理的骨骼，那么，數據化就是精細化管理的血液。項目管理，如果不能量化它，就不能了解它；如果不能了解它，就不能控制它；如果不能控制它，就不能改善它；如果不能改善它，就不能提高它。卡爾·馬克思曾經說過：“一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步”。
我們習慣于把企業(yè)運營數據分為原始數據、管理數據、經營數據；原始數據是每天項目執(zhí)行中的記錄與統(tǒng)計，管理數據是項目KPI達成狀況的分析和改善，經營數據是項目的盈利狀況、資產狀況、資金狀況。調研過程中，我們特別關注項目管理中原始數據、管理數據、經營數據的運用，我們看到的現狀又是什么？工期延誤是建筑施工項目比較常見的問題，我們詢問一些項目經理，能否把影響工期的統(tǒng)計分析數據拿出來解析探討，得到的答案是這一項工作沒有做過。工程驗收的質量異常也是建筑施工項目比較常見的問題，同樣，影響質量的統(tǒng)計分析數據也沒有做過。項目管理人員的月度績效考核是一項很重要的工作，我們看到所有項目經理、四大員的月度績效考核幾乎沒有數據。
此時，我們不禁想問，項目過程管理沒有數據統(tǒng)計分析，項目月度績效考核也沒有數據統(tǒng)計支撐，那么，我們要管什么？要如何管？項目管理中，數據記錄的作用不在于記錄和統(tǒng)計本身，而是要讓項目員工們看到充分的數據信息，促使員工們去改善績效目標。沒有數據就沒有績效，沒有績效就無從管理；沒有績效，等于無效。記住，數據沒有經過統(tǒng)計、分析、反饋、改善，數據只是一堆垃圾。你能測量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它。凡是學過項目管理的，都知道項目管理的五大步驟：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾。
凡是做過建筑工程項目經理的，都知道什么是二次運營；最近，我們咨詢老師在工程項目輔導過程中提出三次經營：一次經營保中標，二次經營保利潤，三次經營保結算。凡是操盤過建筑工程項目的，都懂得提升項目經理的責任心與積極性，實現項目經理的責、權、利對等是確保項目成功的關鍵。我想，無論是項目管理的五大步驟，還是項目運作的三次經營，還是項目經理的責、權、利對等，這些觀點提出來都不難，難在如何落地。
天下難事，必作于易；天下大事，必作于細；正所謂“外行談戰(zhàn)略，內行談細節(jié)”。細節(jié)是什么？細節(jié)是標準、是流程、是數據；這些標準、流程、數據一旦形成，就會做到“知識共享，經驗傳承”；項目的成功就是必然的，而不是偶然的；項目的運作就會有方法，有套路。試問，我們項目管理五大步驟，項目運作三次經營，項目經理責、權、利對等的標準、流程、數據在哪里呢？如果沒有這些標準、流程、數據，所有的管理策略都是無源之水，無本之木。前幾天晚上，我們一位咨詢項目經理在電話中告訴我他想在目前輔導的建筑施工項目中推動項目經理的責、權、利對等，我告訴他，工程項目經理責、權、利對等在精細化管理上需要解決一些難題。首先面臨的第一個難題是對工程項目經理的授權問題（采購權、預算決定權、資源配置權、績效考核權等），授權的實施難點又有預算差異和項目經理任職資格。
項目管理的基礎是預算，預算與概算的好壞關系到投標、合同、成本、利潤；如果我們的預算偏差較大，如何讓工程項目經理擔“責”有“利”？
再來看工程項目經理任職資格，如果項目經理的學歷、知識、能力、素質、經驗、績效、工作貢獻達不到任職要求，又如何讓工程項目經理掌“權”？而任職資格體系的建立和完善，也是一項復雜的精細化管理工程。至于從以功能為主、項目為輔的弱矩陣組織結構轉變到以項目為主、功能為輔的強矩陣組織結構要如何做？項目獎金要如何核算和如何分配？這些難題我們姑且不論，僅就解決預算差異和任職資格就夠我們忙上一年甚至更長時間，而這些工作在短期內難以獲得成效，最后，我們的結局是什么？無論是咨詢項目經理還是工程項目經理，做事都要懂得遵循客觀規(guī)律，規(guī)律是什么？
規(guī)律是基于事實的決策方法；規(guī)律是先易后難，先小后大；規(guī)律是先短后長，先低后高；規(guī)律是九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。
建筑工程項目的精細化管理，如果從降本增效的角度出發(fā)，應該從我們在工程項目上識別的18大浪費點、8大損失點、6大增效點的改善做起。比如，18大浪費點中之材料利用浪費的改善，先統(tǒng)計鋼材、鋼筋、混凝土、模板等材料的利用率，再建立從設計、申報、計算、翻樣、下料等環(huán)節(jié)的操作及管控標準，再分析圖紙算量和實際用量的差距，然后針對差距實施日清、周結、月盤的控制與改善。立足于本崗位本權限范圍開展降本增效，方能最快速度獲得最大成效。※本文未完待續(xù)！
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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