海信集團(tuán)旗下?lián)碛泻Ｐ牛℉isense）、東芝電視（Toshiba）、古洛尼（Gorenje）、科龍（Kelon）、容聲（Ronshen）與ASKO等多個(gè)品牌。2020年?duì)I業(yè)收入1409億元，利潤(rùn)總額98.3億元，實(shí)繳稅金103.5億元。2021年2月初，海信集團(tuán)財(cái)務(wù)中心、人資中心負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)管理人員與姜上泉導(dǎo)師對(duì)話(huà)，就海信集團(tuán)降本增效關(guān)心的一些疑點(diǎn)、難點(diǎn)、冰點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行深度溝通，這是繼三一重工、中車(chē)集團(tuán)、比亞迪集團(tuán)等多家大型集團(tuán)企業(yè)后又一家千億集團(tuán)企業(yè)再次與姜上泉導(dǎo)師對(duì)話(huà)降本增效。
現(xiàn)在，摘錄一些海信集團(tuán)降本增效對(duì)話(huà)的段句與您共饗。海信集團(tuán)：海信做降本增效多年了，年年都制定降本增效的目標(biāo)，并做好了目標(biāo)的分解與落地，請(qǐng)問(wèn)老師，我們要如何做得更好？姜老師：小公司是業(yè)務(wù)主導(dǎo)，大公司是財(cái)務(wù)主導(dǎo)。多數(shù)大公司，都會(huì)制定年度降本增效目標(biāo)；但是，我見(jiàn)過(guò)不少公司，他們制定目標(biāo)時(shí)，往往采用由下往上的方式，由各部門(mén)自行填報(bào)降本增效的目標(biāo)，公司再匯總出總目標(biāo)，這種做法不規(guī)范；科學(xué)的做法應(yīng)該依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、公司年度盈利能力等因素制定目標(biāo)，目標(biāo)分解也應(yīng)該由上而下。制定目標(biāo)不難，分解目標(biāo)也不難，難在目標(biāo)如何達(dá)成，用什么方法達(dá)成；方法的寬度，策略的深度，決定目標(biāo)達(dá)成的高度；這一點(diǎn)很重要，我們應(yīng)該弄明白。
海信集團(tuán)：我們看到您服務(wù)過(guò)多家電器龍頭企業(yè)，電器行業(yè)的降本增效需要特別關(guān)注什么？做法又有什么差別？姜老師：不同行業(yè)，降本增效的重點(diǎn)會(huì)有所不同；重點(diǎn)在哪里？要看企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)和三張財(cái)報(bào)的二次分解數(shù)據(jù)；透過(guò)數(shù)據(jù)看本質(zhì)，透過(guò)本質(zhì)做降本。電器行業(yè)的降本增效，研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈?zhǔn)侵攸c(diǎn)；比如，有家知名的電器制造企業(yè)采用PCO（Product Cost Optimization產(chǎn)品成本優(yōu)化）來(lái)實(shí)現(xiàn)降本增效，在PCO項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)中，降本增效有3個(gè)等級(jí)，第1個(gè)等級(jí)為優(yōu)化，第2個(gè)等級(jí)為成本節(jié)約，第3個(gè)等級(jí)為突破創(chuàng)新。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化包括設(shè)計(jì)優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化；如在工藝優(yōu)化中取消過(guò)剩功能、取消多余零部件、取消多余的處理和加工；并可以減少零部件個(gè)數(shù)，減少作業(yè)工序和時(shí)間，減少材料用量；還可以變更作業(yè)方法和物流方式，變更材料規(guī)格，變更產(chǎn)品和零部件結(jié)構(gòu)，變更加工精度等……。在這里要強(qiáng)調(diào)的是，科技水平越高的企業(yè)，技術(shù)（研發(fā)、工藝）降本增效就越重要；研發(fā)設(shè)計(jì)在企業(yè)中成本只占4%，但決定60%的產(chǎn)品成本；工藝（PIE）在企業(yè)中成本只占3%，但決定20%的產(chǎn)品成本。孰輕孰重，一目了然。海信集團(tuán)：您的團(tuán)隊(duì)在做降本增效項(xiàng)目時(shí)，能在哪幾個(gè)方面幫助到企業(yè)？如何做到效果最大化？姜老師：一家企業(yè)的降本增效要做的好，要解決“心、技、體”三個(gè)層面的問(wèn)題?！靶摹本褪且鉀Q員工們?cè)敢饨党杀镜膯?wèn)題，這是個(gè)哲學(xué)命題，要通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工們降本增效的意愿，激勵(lì)在哪里，執(zhí)行力就在哪里；“技”是個(gè)科學(xué)命題，要運(yùn)用有效的工具和方法來(lái)推動(dòng)“產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)”全價(jià)值鏈的降本增效；比如說(shuō)，采購(gòu)降本增效的工具有科爾尼博弈16大策略，技術(shù)降本增效的工具有研發(fā)降本增效10步法，生產(chǎn)降本增效的工具有3項(xiàng)突破改善（技術(shù)突破、管理突破、機(jī)制突破）；“體”就是要建立好流程和標(biāo)準(zhǔn)，如成本企劃系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)等等；只有建立好了系統(tǒng)，降本增效才能夠可持續(xù)。海信集團(tuán)：海信要推動(dòng)降本增效訓(xùn)練，哪些層次的人員參加效果會(huì)更好些？姜老師：企業(yè)推行任何項(xiàng)目，高層要懂得看，中層要懂得干效果才會(huì)好，高層與中層共同參與才能把降本增效做對(duì)、做實(shí)；高層可以推動(dòng)一些跨部門(mén)的系統(tǒng)改善，中層可以推動(dòng)一些本部門(mén)的專(zhuān)業(yè)改善，這樣，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)增量增效，管理降本降費(fèi)，技術(shù)創(chuàng)收創(chuàng)值。由上而下叫改革，由下而上叫革命，這一句話(huà)，我們應(yīng)該能明白其中的道理。海信集團(tuán)：您在訓(xùn)練中提到，各個(gè)部門(mén)匯報(bào)降本增效成果時(shí)感覺(jué)都還不錯(cuò)，但這些成果在財(cái)務(wù)的利潤(rùn)表上卻未得到體現(xiàn)，這種現(xiàn)象在海信也存在，請(qǐng)問(wèn)要如何解決？姜老師：這個(gè)問(wèn)題有些復(fù)雜，如果是依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目制定和分解降本增效的目標(biāo)，差異就不會(huì)很明顯，如果是依據(jù)職能部門(mén)制定和分解降本增效的目標(biāo)，差異就會(huì)要大些。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)正向降本增效，管理會(huì)計(jì)反向降本增效。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的正向降本增效是依據(jù)目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、全面預(yù)算執(zhí)行的，看產(chǎn)品的單位費(fèi)用變化就能計(jì)算出降本增效的具體收益，而管理會(huì)計(jì)的反向降本增效是改善各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的失敗成本和損耗成本，這個(gè)核算起來(lái)就有些難度，會(huì)計(jì)在做賬時(shí)如何妥善處理好“借”與“貸”，這個(gè)要花些功夫。企業(yè)最終追求的不是利潤(rùn)，利潤(rùn)不等于現(xiàn)金，企業(yè)如何改善凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資金杠桿率，最終提升股東回報(bào)率，這才是企業(yè)降本增效要改善的終極目標(biāo)。
附錄：《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》10大模塊：目標(biāo)盈利系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)收增效、戰(zhàn)略降本增效、研發(fā)降本增效、采購(gòu)降本增效、物流降本增效、生產(chǎn)降本增效、質(zhì)量降本增效、人資降本增效、財(cái)務(wù)降本增效。
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