導讀：高手都在學習套路，低手都在尋找捷徑。套路（KATA）絕不是貶義詞，套路（KATA）是標準化、規(guī)范化的步驟和流程。一家企業(yè)的效率突破，絕對是能找到適合的套路的。

一家企業(yè)要提升效率，需要做好三項改善：技術(shù)改善、管理改善、機制改善。效率突破提升，短期做技術(shù)改善，中期做管理改善，長期做機制改善。

技術(shù)改善需要做好PIE改善，管理改善需要完善三級效率體系，機制改善需要調(diào)整考核激勵制度。

效率突破提升，勞動密集型企業(yè)與設(shè)備密集型企業(yè)的套路會有所不同，科技型企業(yè)與傳統(tǒng)型企業(yè)的套路也會有所不同，但不管什么性質(zhì)的企業(yè)，有些套路卻是相同的。

首先，在進行突破改善前，一定要量化效率提升的具體目標與指標，定義清楚計算的標準，落實目標達成的責任人員與起止時間。記住，量化目標非常重要，千萬不可忽視。沒有目標，就沒有管理；沒有目標，就沒有工作。

然后，對團隊做好目標共識的訓練與倡導。通過目標共識訓練，做到思想統(tǒng)一，策略統(tǒng)一，行動統(tǒng)一；形成心往一處想，勁往一處使的嶄新局面。

效率突破提升，技術(shù)改善、管理改善、機制改善這三項改善在不同的企業(yè)側(cè)重點會有所不同，但這三項改善在不同的企業(yè)都能得到應用與實踐。

技術(shù)改善有三個要素：一是PE改善（PE技術(shù)），二是IE改善（IE技術(shù)），三是設(shè)備性能改善（設(shè)備改造技術(shù)）。

PIE改善的關(guān)鍵是PE與IE要高度融合，一個不懂PE的IE工程師，對效率提升很難做到革命性的突破，有時，傳統(tǒng)的IE改善無法突破瓶頸，就必須從PE的角度去做改善。

PE改善需要關(guān)注原有的工藝、設(shè)備、裝備（模具、治具、工裝），從PE的角度改善要有“新材料、新工藝、新流程、新設(shè)備、新裝備”的構(gòu)想。比如，一條手機裝配流水線，如果從IE的角度去做改善，我們可以做CELL線體布局改善、線體平衡改善、動作變異改善、快速切換改善、物料齊套改善，這些IE改善手法實施起來并不難，但是，手機裝配生產(chǎn)線體，瓶頸是在保壓工序，一般情況，產(chǎn)品保壓需要一個多小時以上，它會嚴重制約整條生產(chǎn)線的效率提升，如何削減保壓時間成為提升整條生產(chǎn)線效率的關(guān)鍵，我們?nèi)绻麖腎E的角度去改善保壓時間，效果肯定不會太明顯，這時，PE改善就顯得尤為重要。

從PE角度進行效率突破，老產(chǎn)品要做好工藝流程優(yōu)化，新產(chǎn)品要做好工藝策劃規(guī)劃。工藝流程優(yōu)化從大家都熟悉的“工藝流程查一查，平面圖上找一找，流水線上算一算，動作分析測一測，搬運時空壓一壓，人機工程擠一擠，場所環(huán)境變一變”這八個方向進行改善和優(yōu)化。工藝策劃規(guī)劃則需要做好技術(shù)層面的規(guī)劃，比如新材料、新流程、新裝備的應用；還要做好標準化層面的規(guī)劃，比如產(chǎn)品、部件、零件的標準化；也要做好測量工具層面的規(guī)劃，比如有效使用像塞規(guī)、電子卡尺這類簡單輕便的檢測工具。

記住，要想加快PE提升效率的速度，新材料、新工藝、新流程、新設(shè)備、新裝備的研究和改進就永遠不要停止。

IE的核心是以有限的資源去做更多的事，IE是讓每一位員工在每個時段的工作產(chǎn)生最大價值。

從IE角度進行效率突破，大處著眼看布局看流程，小處著眼看工序看動作；效率突破改善一般遵循先宏觀后微觀，先整體后局部的法則。

效率突破提升，IE從宏觀的角度出發(fā)，我們需要做好均衡改善（看訂單數(shù)量、訂單品種、訂單時間的均衡），布局改善（看物流順暢與流程斷點及WIP在制品庫存），流程改善（看DTD中的增值時間比率）。

效率突破提升，IE從微觀的角度出發(fā)，我們需要做好工序改善（看瓶頸節(jié)拍，關(guān)注產(chǎn)線平衡率），動作改善（看10手改善，關(guān)注人體工程），工時改善（看損失工時占比，建立連帶責任索賠機制）。

IE的第一個精神是工作動作分解，第二個精神是明確標準工時（Standard Time）。我們運用IE技術(shù)進行效率突破提升，只要對該流程進行了詳細的工作動作分解，并測量出每個動作的時間，魔鬼存在細節(jié)中，就一定能找到改善效率提升速度的辦法。

從設(shè)備性能角度進行效率突破，LCIA低成本自動化或PCS集成自動化對效率提升會有所幫助。在這里，我們需要特別強調(diào)，企業(yè)在推進PCS集成自動化時，除非已經(jīng)把設(shè)備不增值的活動降低到一個與VA相當?shù)钠胶恻c，否則，不要花錢去投資新的設(shè)備資產(chǎn)。記得曾經(jīng)在杭州一家企業(yè)輔導時，經(jīng)過我們的測算，他們的一些設(shè)備OEE水準連60%都達不到，以前他們也從未測算過設(shè)備總效率，也不知道設(shè)備的效率損失到底有多少，他們從未思考過如何提升現(xiàn)有設(shè)備的產(chǎn)能，卻計劃引進新設(shè)備來增加產(chǎn)能，這樣的做法，本末倒置，必將導致巨大的成本浪費。

從設(shè)備性能角度進行效率突破，除了對設(shè)備進行相應技術(shù)改造提升產(chǎn)能外，消除設(shè)備六大損失與設(shè)備八大不合理是多數(shù)管理人員和技術(shù)人員常用的手法。

管理改善有三個要素：一是建立三級效率體系，二是訓練超級熟練工，三是減少產(chǎn)品切換次數(shù)。

效率突破提升，建立三級效率體系才能夠做到用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)助推效率改善。

所謂三級效率體系指的是效率日報、周報、月報制度的建立。

日報反饋生產(chǎn)車間的直接人力效率，直接人力效率是直接線體效率，考核各個班組每天的生產(chǎn)效率達成情況。

周報反饋生產(chǎn)車間的整體效率，整體效率是價值工時與整體投入工時之比，真正體現(xiàn)出車間人員安排和作業(yè)效率的管理情況。

月報反饋生產(chǎn)車間的長期效率，長期效率反映工廠及各個部門的效率趨勢，同時也反映效率改善的情況；長期效率管制要做到各個部門之間進行橫向和縱向的比較，以促進效率持續(xù)改善提升。

三級效率體系的建立，必須形成效率日清、周結(jié)、月復盤的效率改善機制；這當中，日效率管控與改進是最重要的，沒有日效率的達成，就談不上周效率與月效率的達成；我們必須明白，效率管控的時間單位越小，效率管理水平越高。

三級效率體系實施的重點是“數(shù)據(jù)管理，追根究底”，針對效率異常數(shù)據(jù)，必須找出產(chǎn)生差距的原因，做到責任追溯，過程問責；追根溯源，倒查斷根。

效率突破提升，勞動密集型企業(yè)訓練超級熟練工，可以使員工的生產(chǎn)效率在不改變設(shè)備和工裝的前提下提升30%以上。

何謂超級熟練工？即作業(yè)動作沒有浪費，雙手作業(yè)頻率高，作業(yè)沒有異常，作業(yè)效率高的員工。

超級熟練工不是精益管理中常說的多技能工，多技能工追求的是技能的“寬度”，超級熟練工追求的是技能的“深度”；超級熟練工，就是這個工種中做得最快、最好的員工。

超級熟練工訓練，是勞動密集型企業(yè)用最低成本快速提升效率的不二法門，超級熟練工訓練有一套成熟的工具和方法，今天，我們在本文中僅簡要描述一下超級熟練工訓練的五個步驟：①.由現(xiàn)場一線的資深專家分析生產(chǎn)流程；②.由現(xiàn)場一線的資深專家分解生產(chǎn)流程；③.由專家把正確的動作進行合理的編排；④.最終形成標準化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤.用這種標準的程序去訓練所有的員工。

效率突破提升，我們還要關(guān)注頻繁切換訂單和產(chǎn)品所產(chǎn)生的巨大效率損失，雖然精益管理有成熟的快速切換工具QCO、SMED，但這些工具都是事后的改善措施，而事前的預防措施必須從PMC部門的計劃與排程中找出對策。

多品種小批量短交期訂單的交貨方式要求工廠必須做到敏捷生產(chǎn)，以提升交貨準時率；不少工業(yè)企業(yè)急單插單十分頻繁，使本來就緊張的生產(chǎn)計劃變得混亂，而混亂的生產(chǎn)秩序既影響生產(chǎn)效率，更延誤訂單交貨期。

減少產(chǎn)品切換次數(shù)對效率的影響，我們企業(yè)的高層必須運作好銷售計劃，中層必須處理好訂單調(diào)度，從而確保銷售計劃與生產(chǎn)計劃的銜接和協(xié)同。

減少產(chǎn)品切換次數(shù)對效率的影響，我們需要通過繪制VSM價值流程圖或泳道圖，識別出影響準時交貨的周期時間，不斷壓縮各個交貨周期時間，把插單變成正常訂單，把周計劃變成日計劃；我們還需要實施滾動計劃排產(chǎn)，通過滾動計劃贏得較長的產(chǎn)前準備時間，以便切實有效的解決各種產(chǎn)前異常問題；我們也需要改進信息化系統(tǒng)，如果我們的計算機能夠自動計算產(chǎn)能和庫存，就可以隨時以7天為周期制定滾動生產(chǎn)計劃，從而減少計劃波動對產(chǎn)品切換的影響。

當然，如果我們的APS系統(tǒng)能夠做到預測與計劃閉環(huán)、計劃與執(zhí)行閉環(huán)、計劃與交貨閉環(huán)、生產(chǎn)計劃與物料計劃閉環(huán)，這對我們減少計劃波動會起到莫大的幫助。

客戶是可以被要求的，不能無限制滿足客戶的要求。這是我們減少計劃波動對產(chǎn)品切換影響最擲地有聲的忠告。

效率突破提升，技術(shù)改善與管理改善解決員工會不會做的問題，機制改善解決員工想不想做的問題。想做的問題一旦得到解決，會做的問題便隨之解決。

機制改善有三個要素：一是建立效率考核與激勵制度，二是建立效率PK競爭制度，三是建立改善人才帶級培養(yǎng)制度。

偉易達集團（Vtech）是全球電訊產(chǎn)品及電子學習產(chǎn)品的業(yè)界先驅(qū)企業(yè)，偉易達集團于2000年收購朗訊電話業(yè)務，并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用權(quán)。我曾經(jīng)與偉易達集團的生產(chǎn)負責人有過幾次溝通，并在偉易達集團生產(chǎn)車間看到他們的每日績效獎金看板，看板上公示了班組員工每天效率達成的獎金金額，車間的電子顯示屏與手機APP上也同時能夠看到這些效率達成與效率獎金的數(shù)據(jù)。

偉易達集團生產(chǎn)負責人告訴我，自從實施每日績效獎金制度，生產(chǎn)效率直線提升20%以上，他還告訴我一個驚人的數(shù)據(jù)，偉易達集團主要產(chǎn)品20年前單臺人工成本1.8美元，20年來人工成本上漲了幾倍，但單臺人工成本依然控制在1.8美元以內(nèi)。

建立效率考核與激勵制度的方法有很多，本文不做贅述，只是強調(diào)考核與激勵要做到即時、公開。記住，獎懲不過夜，黑白要分明。

效率單點突破取決于工具，效率持續(xù)突破取于精神。效率考核管理人的行為，效率PK激發(fā)人的心靈。

效率突破提升，建立效率PK競爭制度無疑是一種行之有效的方法，我們常說：PK大于激勵，檢查重于承諾。

效率PK可以是員工個人與個人的PK，也可以是班組（部門）與班組（部門）的PK。PK過程中，我們需要將氛圍炒熱，盡量讓全員參與；我們也需要明確PK標準，盡量讓公眾了解；我們還需要下達PK挑戰(zhàn)書，制作量級管理PK榜看板，盡量讓員工協(xié)同作戰(zhàn)。

沒有戰(zhàn)勝不了的軍隊，只有戰(zhàn)勝不了的精神。PK競爭正是營造了一種比、學、趕、超的精神，才有效促進了產(chǎn)線效率的突破提升。

2008年，我們協(xié)助國家電網(wǎng)旗下的一家大型電力裝備集團提升生產(chǎn)效率，當時，IE和精益的工具講過做過好幾輪，但效率提升卻并不明顯，我們把效率無法突破的一些制約因素告訴了這家企業(yè)的董事長，他立即把生產(chǎn)副總與車間主任找過來訓斥了一番，并指令他們3個月內(nèi)突破效率，否則，革職調(diào)崗。

結(jié)果，僅一個多月，效率就得了突破提升。企業(yè)最高層行政命令的效果有時遠勝于外部精益管理咨詢師的推動。但是，我們必須清楚，這種靠行政命令的突破提升是不能持久的，企業(yè)的持續(xù)性效率突破提升，必須依賴于對改善人才的培養(yǎng)。

當維持＞改善時，屬于初級管理水平；當維持=改善時，屬于中級管理水平；當改善＞維持時，屬于高級管理水平；當我們達到高級水平時，才說明我們能夠做到持續(xù)性突破提升。

企業(yè)要做到改善＞維持，就必須建立健全改善人才的訓練體系，明確改善人才梯隊發(fā)展通道，從公司級預備改善專員，發(fā)展到集團級改善專員，再到公司級預備改善教練，發(fā)展到集團級改善教練，我們要明確各階級改善人才的申報（資格、條件）、參與（培訓、實操）、認證（考試、測試）、個人發(fā)展（薪酬、晉升）的標準與流程。

只有當改善人才通過不斷的研習提升自己的能力，將知識轉(zhuǎn)化為行為，行為轉(zhuǎn)化為績效，我們的效率改善才會持續(xù)突破。

效率改善不是知識，是功夫；知識靠記，功夫靠練。效率突破改善的高度不是由知識決定的，而是由雙手決定的……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。