大野耐一先生說(shuō)：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無(wú)法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？

先詢(xún)問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說(shuō)法：“員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說(shuō)的去做”。

是否日系企業(yè)嚴(yán)格的管理制度沒(méi)有人性化？是否日系企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度不把員工當(dāng)人看？多數(shù)提問(wèn)得到的答案幾乎都是肯定的。事實(shí)上，日系企業(yè)是最會(huì)把員工當(dāng)人看的，日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的能力是高于其他企業(yè)員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶(hù)的產(chǎn)品經(jīng)常無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問(wèn)題。而導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車(chē)運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。

第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來(lái)解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。

真正豐田式的“人性化”被稱(chēng)之為“容易上手”。例如，上述案例如果對(duì)零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗(yàn)的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會(huì)作業(yè)人員安裝的竅門(mén)，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱(chēng)之為“人性化”的。因?yàn)樽鳂I(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的。

或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過(guò)傻瓜式設(shè)計(jì)使員工更容易作業(yè)，又通過(guò)員工創(chuàng)意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱(chēng)得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說(shuō)：“讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。

三.與員工面對(duì)面溝通

理光公司的濱田廣會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，要想讓“員工滿(mǎn)意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見(jiàn)血。

分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問(wèn)：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。

與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作，這樣的改善是容易開(kāi)展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線現(xiàn)場(chǎng)傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)。

例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過(guò)管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺(jué)間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。

所以，我們常說(shuō)：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場(chǎng)的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽(tīng)員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)：“答案盡在問(wèn)題中”。

管理界流行一句名言：“不會(huì)說(shuō)的不如會(huì)說(shuō)的，會(huì)說(shuō)的不如會(huì)聽(tīng)的，會(huì)聽(tīng)的不如會(huì)問(wèn)的”。

記住，向員工問(wèn)問(wèn)題是沒(méi)有成本的。

答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問(wèn)正確的問(wèn)題。

管理者唯一愚蠢的問(wèn)題就是你不去問(wèn)。

豐田有一句名言“員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為企業(yè)最大的浪費(fèi)，激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。

員工管理最有效最恰當(dāng)?shù)姆绞骄褪恰鞍l(fā)揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢(xún)產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。