導讀：和稍微有些資歷的生產(chǎn)管理人員談七大浪費，他們會覺得你“低端”與“腦殘”。七大浪費，我們很早就知道了。于是，便看到企業(yè)內(nèi)到處都是“知道了”的南郭先生，現(xiàn)場也到處都是七大浪費。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)說過：“沒有比完全意識不到問題的人更有問題”。員工的問題意識有多強，企業(yè)的改善就能做多大。

我們先由一個故事開始我們的話題。

一批中國培訓專家去德國交流學習時，德國培訓專家說：“你們中國人很聰明”。中國培訓專家聽完后很得意。

德國培訓專家接著說：“你們中國人做培訓，一場本來要花10個小時學完的課程，你們1小時就學完了，由于學得似懂非懂，實踐時問題頻發(fā)，又花上10個小時甚至更長的時間來分析與解決問題。而我們德國人做培訓，10個小時的課程就扎扎實實學習10個小時，操作時基本上就能一次做到位”。

中國培訓專家聽完后啞然。

我們談的七大浪費，絕不是1個小時或10個小時能完全說清楚的，今天，我們僅從“了解七大浪費、尋找七大浪費、改善七大浪費”這三點進行簡要的闡述。

一.了解七大浪費

我們有些企業(yè)的生產(chǎn)管理人員覺得“七大浪費”是陳詞濫調(diào)，甚至對此不屑一顧，但是，我們要思考的問題是生產(chǎn)管理不改善七大浪費我們還能夠改善什么呢？

理解和識別浪費是消除或者減少浪費的第一步，只有了解了浪費，才能夠去改善。

七大浪費中，最大的是“過早與過量生產(chǎn)的浪費”，為什么是“最大”？因為它會產(chǎn)生新的浪費，如庫存的浪費和搬運的浪費；最惡的是“庫存的浪費”，庫存會使資產(chǎn)貶值，是企業(yè)綜合管理能力乏力的體現(xiàn)；最長的是“搬運的浪費”，受布局的影響，改善需要花費較長的時間；最顯的是“等待的浪費”，員工們眼睛都能看到卻不進行改善，把異常變?yōu)檎＃?/span>最多的是“動作的浪費”，企業(yè)里任何地方都存在著這種浪費；最深的是“加工的浪費”，質(zhì)量標準過高導致過分精確的加工，作業(yè)程序過多造成多余的加工；最劣的是“不良品的浪費”，犯了最低級的錯誤做出殘次品，將金錢直接丟進了垃圾桶。

豐田公司提出七大浪費后，后來又提出了第八大浪費，豐田公司認為：“員工的創(chuàng)新和改善是最有價值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為最大的浪費”。

不管是七大浪費還是八大浪費，在流程型生產(chǎn)企業(yè)和加工裝配型制造企業(yè)都存在，只是各種浪費在不同生產(chǎn)特點的企業(yè)的強弱會有所不同，了解自己企業(yè)的主要浪費是哪些并針對性予以改善是我們生產(chǎn)降本增效持續(xù)努力的方向。

二.尋找七大浪費

日本著名經(jīng)濟學家藤本隆宏曾經(jīng)這樣評價豐田生產(chǎn)方式的強處：“因為反復發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題，數(shù)萬名的職員，處在中毒上癮一般搜尋和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田生產(chǎn)模式的真正過人之處”。

而豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一則這樣說道：“判斷一家企業(yè)的管理水平，通常管理者談話的前5分鐘內(nèi)就談到改善，前10分鐘內(nèi)就談到現(xiàn)場，則可論定這是一家好公司”。大野耐一同時又說：“剔除浪費并不難，難的是如何發(fā)現(xiàn)浪費”。

然而，我們很多企業(yè)的管理人員和員工為什么不能夠盡早的發(fā)現(xiàn)浪費和改善浪費？甚至于對浪費視而不見，歸根結(jié)底主要原因有三點：

1.對浪費無動于衷

記得有一次和一家企業(yè)的總經(jīng)理一起到生產(chǎn)現(xiàn)場，總經(jīng)理生氣地質(zhì)問生產(chǎn)經(jīng)理：“為什么我每次到生產(chǎn)現(xiàn)場都能發(fā)現(xiàn)這么多浪費，你為什么就發(fā)現(xiàn)不了？”生產(chǎn)經(jīng)理當即回答道：“總經(jīng)理，您能發(fā)現(xiàn)浪費，是因為您平時很少下現(xiàn)場”。這句話差些當場就把總經(jīng)理給氣暈，生產(chǎn)經(jīng)理的言下之意就是我發(fā)現(xiàn)不了浪費，是因為天天在現(xiàn)場，麻木了和習以為常了。

如果你不能發(fā)現(xiàn)問題，你就是最大的問題。對浪費和問題麻木不仁和視而不見的管理者，要么是能力不足，要么是態(tài)度不正，他們才是企業(yè)“最貴”的浪費。

2.害怕暴露出浪費

一次咨詢項目月度總結(jié)會上，車間主任正在匯報如何發(fā)現(xiàn)和改善生產(chǎn)過程中的浪費，在場的董事長聽了打斷匯報很不高興地說：“你們今天才發(fā)現(xiàn)和改善這些浪費，前些年你們干什么去了？”

董事長的這一句話，就等于扼殺了員工們今后的創(chuàng)新改善意愿，既然改善浪費會遭到責罵，不改善反而平安無事，那么，員工們?yōu)槭裁匆纳颇兀?/span>

不少企業(yè)的管理人員害怕暴露問題和浪費，他們擔心因此而受到上司的批評和處罰，我們企業(yè)的經(jīng)營者和管理者應該擁有健康的精益思想，那就是“多鼓勵，少批評，用欣賞的眼光看待員工們的每一項改善”。

3.缺乏改善激勵機制

員工們不能有效地發(fā)現(xiàn)浪費和改善浪費，要么是沒能力，要么是沒意愿，除此之外，沒有其它原因。能力不足靠訓練，意愿不足靠激勵。

要提高員工們發(fā)現(xiàn)浪費與改善浪費的能力，我們就有必要訓練管理人員和員工們七大浪費、六大損失以及一些基礎的IE改善知識。

要提高員工們發(fā)現(xiàn)浪費與改善浪費的意愿，我們需要做好五件事情：①.簡化改善的申報程序；②.縮短改善獎勵的周期；③.公開改善獎勵的儀式；④.改善立項納入干部考核；⑤.最高層參與改善成果的發(fā)表。

不得不說公司最高層參與改善成果的發(fā)表是改善過程中最好的激勵，我曾經(jīng)在全球500強企業(yè)日資住友電工訓練期間，看到每個月的改善成果發(fā)表會總經(jīng)理都會親自參加，而且多年來他都是這樣堅持做的；我詢問他們的一些管理人員，總經(jīng)理能聽懂中文嗎？他們說不完全能聽得懂，但總經(jīng)理就是這樣靜靜地坐著、看著、聽著，而且每次他都會來。記住，支持不是停留在口頭上，更重要的是在行動上?？偨?jīng)理關注的重點在哪里，改善的績效就在哪里。

現(xiàn)在，我們明白了員工們?yōu)槭裁床荒軌虮M早的發(fā)現(xiàn)浪費和改善浪費的原因，那么，我們到現(xiàn)場如何快速地發(fā)現(xiàn)和尋找出浪費呢？最基本的方法就是“三現(xiàn)原則”和“望、聞、問、切”。所謂的“三現(xiàn)原則”就是“到現(xiàn)場，看現(xiàn)物，了解是否適合現(xiàn)狀”；而“望、聞、問、切”則指的是“觀其形，聽其言，問其痛，把其脈”。

“望”的重點是到生產(chǎn)現(xiàn)場后，看精益的布局是否合理，看流程中是否有斷點，看是否形成邊續(xù)流，看是否有人員等待和物流停滯，還要看在制品庫存的數(shù)量。記住，一個精益的布局流程能在設計的源頭上消除很多的浪費，一個在制品庫存量高的現(xiàn)場一定存在著計劃不均衡和產(chǎn)線不平衡的問題。

“聞”的重點是到生產(chǎn)現(xiàn)場后，聽前后工位員工們反饋的問題，聽跨部門員工（如QE、PE、IPQC等）對現(xiàn)場的抱怨，聽生產(chǎn)部門主管對現(xiàn)場的期待，從與他們的交談中捕捉到浪費點和改善的需求。

“問”的重點是到生產(chǎn)現(xiàn)場后，對每一個浪費作業(yè)需要反復提出為什么（WHY)，以找出浪費最根本的原因。怎么通過“問”尋找出浪費呢？問其Q/C/D/S/M達成現(xiàn)狀與公司目標及競爭對手的差距，問其4M1E各個環(huán)節(jié)中存在的問題，問其哪些工序可以實施ECRSI改善。

“切”的重點是到生產(chǎn)現(xiàn)場后，調(diào)閱與分析KPI數(shù)據(jù)達成情況，測量員工實際作業(yè)工時與標準工時的差異，觀察設備運行的工藝參數(shù)是否符合標準工藝參數(shù)的要求。

通過“望、聞、問、切”，我們就可以很快的找出現(xiàn)場的各種浪費，記得松下電器的一位日方總經(jīng)理曾經(jīng)對我說：“你越是IE專家，你就越找不出浪費，因為IE專家首先想到的是如何去改善，而不是尋找浪費”。

改善浪費具有三個層次：浪費找員工、員工找浪費、員工具備改善浪費的能力。我們要改善浪費，就必須先學會發(fā)現(xiàn)浪費，這一點我們切不可本末倒置。

三.改善七大浪費

可口可樂公司有一句經(jīng)典語錄：“管理者不改善不創(chuàng)新就是工作失職”。一流的企業(yè)沒人知道有浪費，人人改善浪費；二流的企業(yè)有人知道有浪費，有人改善浪費；三流的企業(yè)人人知道有浪費，沒人改善浪費。

我們習慣于把生產(chǎn)中的作業(yè)分為3大部分：增值的、不得不做的浪費、無效的浪費。無效的浪費我們要做改善，增值的作業(yè)我們也要做改善。

消除浪費一般有四大步驟：①.了解什么是浪費；②.識別工序中哪里存在浪費；③.使用合適的工具來消除已經(jīng)識別的特定浪費；④.實施持續(xù)改進措施并重復執(zhí)行上述步驟。

在消除浪費的過程中，我們還應該遵循“浪費改善先宏觀后微觀，先整體后局部；浪費改善大處看布局和流程，小處看工序和動作”的原則實施改善。

針對布局和流程這些較大的浪費，我們可以運用系統(tǒng)改善的方法進行突破，如“VSM、DMAIC、OPF、Pull、Kanban、均衡生產(chǎn)”等；針對工序和動作這些較小的浪費，我們可以運用專業(yè)改善和自主改善的方法進行突破，如“QCO、SMED、PTS、8D法、A3報告、創(chuàng)意功夫等”。

想法是提案，實踐是改善。用我們的眼睛去發(fā)現(xiàn)浪費，用我們的雙手去改善浪費。燭光般的改善，可以帶來陽光般的成果；精益改善我們既要推崇革命性的大改善，還要強調(diào)積小改善成大創(chuàng)新的持續(xù)改善。

大野耐一曾經(jīng)這樣說過：“假如企業(yè)的商品售價中成本占90%，利潤為10%，把利潤提高一倍的途徑有兩種：①.銷售額增加一倍；②.從90%的總成本中剝離出10%的不合理浪費”。

減少10%的浪費可以實現(xiàn)利潤翻番，看來，生產(chǎn)部門要做好降本增效，最直接的還是消除七大浪費。另外，我們特別告誡企業(yè)的經(jīng)營者，除非您企業(yè)已經(jīng)把不增值的活動降低到一個與VA相當?shù)钠胶恻c，否則，不要花錢去投資固定資產(chǎn)。要不然這種投資失誤，將會造成企業(yè)巨大的成本浪費。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。